案例篇

民主評價監督管理制度

2008年下半年,受全球的金融危機和整體改制失敗的雙重沖擊,長鋼公司一度陷入幾近停產的邊緣,廣大職工群眾對企業的前途極度悲觀。為凝聚民心、降低成本,盡快扭轉局面,長鋼公司開始著手探索建立職工民主評價監督制度。

職工民主評價監督管理是一項系統性工作,深入調研是前提,職工代表是主體,評價監督是關鍵,追責問責是要害,落實整改是目的。通過深入調研主動發現問題,對通過現有規章制度無法進行有效考核、問責的問題,提交職工代表民主評價會,經過問題責任單位的現場解釋和答辯,將職工代表的滿意度作為衡量評價項目是否通過的標準,未通過民主評價的項目移交紀檢監察部門,啟動調查問責程序,涉嫌違法違紀者,按相關法規處理;未發現涉嫌違法違紀者,根據企業《職工違規處罰條例》和《民主評價實施辦法》進行問責處理,同時將評價未通過項目責任人的處理情況進行通報,并就評價及調查過程中發現的問題,對相關單位提出《紀檢監察建議書》,限期整改。

長鋼公司自2009年3月組織召開第一次職工代表民主評價會以來,不斷深入拓展民主評價監督領域,由最初的采購定價逐步向合同管理、質量控制、招投標管理、銷售定價、工程管理、采購品的性價比等基礎管理領域延伸。

通過持續推進民主評價監督工作,長鋼公司逐步建立起了以市場調研為基礎,通過規范的招標、比價等方式確定采購價格的外購物資定價機制,職能管理部門的監督考核作用明顯提升,主產單位的基礎管理水平大幅度提高,對企業“強管理、堵漏洞”起到了強有力的推動作用;外購職能單位不斷強化日常市場價格形勢分析研判和監測預警,主動進行市場調研、了解市場,比質比價、對標挖潛,有效地促進了外購物資定價機制與市場接軌,企業經營效益明顯提升;進一步增強了相關業務的透明度,規范了企業的管理行為,堵塞了漏洞,有效避免了暗箱操作行為,進而促進了管理的民主化、科學化,為企業創造了一個風清氣正、公平正義的內外環境。

長鋼公司民主評價監督管理制度被譽為“長鋼經驗”,在全國鋼企影響巨大。2013年4月18日,全國工會推進企業民主管理工作會議現場觀摩會在長鋼公司舉行。山東兗礦、陜鋼、水鋼、通鋼等多家企業學習推廣應用。2014年獲首鋼“管理創新獎”;2015年2月2日,人民日報《民生周刊》專刊報道;2017年11月,獲“第四屆山西省一等企業管理現代化創新成果”。

 

鐵前“三個一體化”

2015年鋼鐵行業陷入全行業虧損,地處內陸、規模小、產品單一落后的長鋼,舉步維艱。長鋼公司上下快速統一思想、形成了“要生存不要倒下”共識。經深入分析研究,長鋼公司認為:長鋼市場競爭能力弱,最主要的一個原因就是鐵成本過高,只有學習“首秦經驗”,牢牢牽住鐵成本這個“牛鼻子”,進一步強化“全要素成本管控”,全面提升管控水平,才能在市場競爭中占據先機,絕境求生。

長鋼公司堅持問題導向,對影響鐵成本的因素進行了深入分析,除了外礦運距長等客觀因素影響外,主觀上各自為戰、協同意識差,鐵前單位和部門之間各自算自己的賬,工作推諉扯皮,沒有降成本顧大局的統一認識,導致采購與生產“兩張皮”、應對市場反應慢,才是制約鐵成本的深層原因。對此,長鋼經過幾年摸索、創新和優化,逐步形成了礦鐵一體化、煤焦一體化、鐵焦一體化鐵前“三個一體化管控機制。

一是實行“礦鐵一體化”,破解采購、生產“兩張皮”的難題。

2015年以前,長鋼公司外礦采購是由公司下達標準進行采購,往往是符合標準的貴,便宜的又不符合標準。2015年開始,長鋼將“廠內配礦”前移至“港口配礦”,建立了“礦鐵一體化”機制,建立“港口配料預測算—按需采購發運—生產消耗”精細化預警管理機制。在具體操作中,由煉鐵廠和采購中心協同,共同深入港口實時了解礦粉存量、價格、種類、質量等信息,綜合考慮廠內庫存量、庫存結構、在途量,礦種選擇兼顧高爐生產和降本需要,有效解決了“兩張皮”的問題。在決策過程中,對性價比好的品種從船舶到港就緊密跟蹤,經專業人員快速測算形成一致意見后辦理采購手續,如兩單位意見不統一則由使用單位煉鐵廠最終確定采購礦種。外礦采購基本實現了當天決策,時間最短僅為兩三個小時。

二是實行“煤焦一體化”,破解焦炭成本高的難題。

2016年12月前,長鋼公司煉焦煤新品種的引入流程為:采購中心尋找到新的焦煤資源后提供給焦化廠,由焦化廠測算確定有使用價值的品種,兩單位共同進行市場考察確定后,由采購中心向公司申請采購,同時向生產技術處申請技術標準。該流程弊端:耗時長,選擇范圍窄,焦煤采購成本不能有效體現在焦炭成本上。為有效將區域焦煤采購優勢轉化為焦炭成本優勢,長鋼公司于2016年12月開始推行“煤焦一體化”運作機制。在具體操作中,由采購中心和焦化廠共同考察市場、測算性價比、現場決策,新品種引入更加快捷。焦煤采購堅持“一單一議”,商務合同由采購中心和焦化廠共同與供戶約定,扣罰標準執行商務合同并和市場價格掛鉤。

三是實行“鐵焦一體化”,破解“鐵—焦”界面銜接的難題。

2017年2月,焦化項目全面建成投產,長鋼3月開始停止外購焦炭,開始實行“鐵焦一體化”管控機制。在操作過程中,對“鐵—焦”界面配煤結構優化、用料計劃、焦炭質量管理、生產組織運行實行全過程管控與信息共享、信息預警,焦化將配煤結構調整情況,實時向煉鐵預警;煉鐵廠對焦炭實物質量和高爐實際使用效果實時跟蹤并向焦化廠反饋,焦化廠及時對存在問題進行整改,確保高爐的穩定順行。干熄焦投產后,焦化廠、煉鐵廠共同就可能伴隨出現的高爐爐況變化、干熄焦溫度對皮帶的影響等問題,共同制定了干熄焦投產過渡方案,生產組織上對干濕熄焦進行分倉分比例入爐,有效消除干濕熄焦水分偏差、質量差異對高爐造成的影響,既保證了干熄焦的順利應用及高爐爐況的平穩過渡,同時有效改善了高爐整體運行狀態,實現了“鐵—焦”工序的高效聯動。

鐵前“三個一體化”,使企業管理能力全面增強,企業經營狀況顯著改善。2017年9月22日,首鋼鋼鐵板塊長鋼鐵前管理創新變革經驗交流會在長鋼舉行。會議以“牢牢牽住鐵成本‘牛鼻子’,深化全要素成本管控,全面提升企業管理能力”為主題,學習推廣長鋼公司深化體制機制改革,持續鐵前降本,實現效益提升的經驗做法。首鋼集團副總經理趙民革,集團財務總監王洪軍與會并講話;首鋼集團總經理助理劉建輝主持。會上,長鋼公司董事長、總經理賈向剛代表公司作了題為《以深化機制改革為基礎 以鐵前管理創新為突破 打造長鋼公司經營管理新格局》的經驗交流。

2017年,長鋼生鐵成本穩居行業前十。其中1至11月份,生鐵成本行業排名第8。2017年,長鋼生鐵成本12月及全年在首鋼集團內部六個鋼鐵業單位中排名第一。生鐵成本的大幅度降低,為長鋼2017年經營效益的大幅度提升做出了重大貢獻。

“三清晰三到位”崗位責任體系

經過2015年至2016年兩年的大力度優化提效工作,為實現各部門、各崗位合并后的工作無縫銜接,流暢運轉,確保任務不丟,職責不弱,目標完成, 2016年長鋼公司開始在全公司試點、并于2017年全面推開“三清晰三到位”崗位責任體系建設工程。用3至5年,夯實基礎,著力推動企業發展。

 “三清晰”是指“任務、時限、標準”清晰;“三到位”是指“協同、流程、評價”到位。具體衡量標準是:任務無遺漏、時限有保障、標準可衡量;協同不扯皮、流程最簡潔、評價明獎懲。

“三清晰三到位”崗位責任體系建設主要分三步。一是梳理制度。按國家級,省、市、總公司級(框架性),公司級(程序性),單位級、崗位級(操作性)幾層面進行梳理,做到承接無遺漏,條條有落實,對梳理出的制度,逐一排查,根據實際情況廢、修、并、建。二是梳理流程。按照完成崗位任務最簡潔、成本最低的環節、步驟和程序,對現有流程按規范化構造“端對端”的原則進行梳理。三是構建單位及崗位“三清晰三到位”責任體系。各單位、各崗位結合職能定位和職責劃分,結合公司重點任務指標、單位重點工作及職能部門各項考核指標,縱向將任務從上到下層層分解落實到業務科室、作業區、班組、崗位,橫向在單位與單位之間、業務單元和業務單元之間、崗位和崗位之間厘清職責界限,明晰任務權屬,保證任務清晰;對每個崗位涉及到的每項任務都清晰完成時限,保證時限清晰;以盡可能量化為原則,要求各單位、各崗位對每一項工作任務、完成時限、衡量標準盡可能用數字量化,保證標準清晰;有關聯業務的單位、崗位,在全局、整體目標導向下,瞄準市場,聚焦現場,對單位、崗位的職責權限進行重新梳理和界定,確保協同到位;在明確單位大流程的前提下,細化崗位小流程,以大流程指導小流程,以小流程支撐大流程,實現工作閉環,確保流程到位;對崗位工作好壞、單位工作好壞,制定考核方與被考核方都明晰、認同、可衡量的剛性約束指標,確保評價到位。

 “三清晰三到位”是一個打基礎的持久性工程。在工作全面實施中,探索出了“建查學做進”五步閉環管理法。“建”,按要求建立完善覆蓋所有單位、所有崗位的崗位責任說明書。“查”,檢查崗位責任說明書實施情況。“學”,學習掌握崗位責任說明書,形成自學、自查、自考制度。“做”,做好崗位責任說明書的執行落實。“進”,及時總結經驗,持續改進提升。

“三清晰三到位”崗位責任體系構建與實施,保證了各項任務、指標在單位、崗位的承接和落地,助推了優化提效工作的平穩過渡,避免了人事調整對工作交接帶來的影響,大大激發了企業內生動力,有力助推了企業整體實力的提升。長鋼在基礎管理領域嘗試推行的“三清晰三到位”崗位責任體系建設這一做法,得到了首鋼集團公司的重視和支持。靳偉書記批示:“系統優化部、黨辦、宣傳部跟蹤好,長鋼要做實,做出成效。”

長鋼公司《“三清晰三到位”崗位責任體系構建與實施》創新成果,在2017年(第三屆)國企管理·財務管理峰會上獲“全國國企管理創新成果一等獎”。介紹長鋼公司“三清晰三到位”經驗的材料《夯基壘臺打牢基礎 立柱架梁助力發展》被收入首鋼集團2017年“三創”會交流材料中。

創先爭優“奪旗”競賽

2017年,長鋼黨委出臺了《2017年創先爭優活動實施意見》和《創先爭優活動考評細則》。創先爭優活動以“堅定信心迎挑戰,攻堅仗中勇爭先”為主題,以“奪旗”競賽為載體,按照公司第六次黨代會提出的黨建工作思路和“12345”黨建工作發展目標,圍繞公司“求生存、謀發展”戰略定位和2017年“提素年”的工作要求,堅持把服務經營生產、提高經濟效益作為出發點和落腳點。工作主要有圍繞“三個五”開展:一是把握轉觀念、提素質、增合力、改作風、強制度“五個關鍵”;二是抓實優化組織設置、堅持理論武裝、確保職工隊伍穩定、加強基層黨建考核、激發組織活力“五項舉措”;三是突出強化黨員意識,尊重和保障黨員的民主權利、廣泛開展黨員志愿者服務活動、注重人文關懷、做好黨員發展工作“五個重點”。

長鋼黨委每季度分五個檢查小組對24個直屬黨組織本季度黨建工作進行檢查。按百分制考核,分別從四個層面按不同權重比例進行綜合評價,即:黨建檢查組評分(權重比例60%);黨建日常工作考核(按每項工作的工作質量、完成時間、實際效果等實行量化考核)(權重比例20%);基層黨組織互評(權重比例10%);公司主要領導評分(權重比例10%),相加各項得分總和為各基層黨組織當季“奪旗”競賽成績。經過綜合評定,報請公司黨委研究同意,形成最終考核結果。根據每個季度的綜合排名,公司黨委書記給工作優秀的黨組織插“紅旗”、給工作不合格的黨組織送“黃旗”。

開展創先爭優“奪旗”競賽活動,是公司黨委2017年黨建工作的主要載體和創新做法。通過全年開展競賽評比與授旗活動,有力地激發了各級黨組織創先爭優的主動性和工作熱情,實現黨建與經營生產深度融合,維護公司穩定大局,得到集團公司一致好評,黨建基礎工作不斷夯實,黨員素質不斷提升,實現了黨建與經營生產深度融合,虛功實做,推動經營生產取得了明顯經濟效益。

2017年,長鋼公司經營結果呈現歷史性轉折,創近幾年歷史最好經營水平;長鋼公司領導班子榮獲2017年首鋼集團“六好班子”榮譽稱號。

長鋼創先爭優“奪旗”競賽在國內多家媒體上予以報道,影響廣泛。《經濟》雜志在向黨的十九大獻禮專刊《輝煌五年》中以《奪旗競賽勇爭先》為題對公司創先爭優“奪旗”競賽進行了重點報道。長鋼創先爭優“奪旗”競賽得到首鋼集團公司黨委、中共長治市委組織部的一致肯定和高度關注,以《“奪旗”競賽促黨建與經營生產深度融合》為課題的黨建創新項目被列為首鋼集團公司基層黨建創新項目孵化工程項目,被評為長鋼公司管理創新項目一等獎。

 

青年干部培訓班

2017年首鋼集團“三創”交流會上,集團公司黨委書記、董事長靳偉講“提高九個能力”時,“提高聚集一流人才干成事的能力”放在了報告中的首位,希望通過特訓班、短訓班等方式發現和挖掘人才。長鋼公司黨委高度重視、積極落實集團公司黨委相關要求。乘黨的十九大召開的東風,結合公司“提素年”定位,長鋼公司舉辦了歷史上同類培訓時間最長、重視級別最高、要求最嚴的青年干部培訓班。公司董事長、總經理賈向剛、黨委書記崔永康帶頭授課,其他班子成員及相關職能部門負責人結合工作實際也作了專題講授。

培訓班以“政治優秀、業務合格、作風過硬、滿足長鋼發展需要”為培養目標。采取全脫產封閉式。課程設計堅持“三個貫穿始終”:堅持放眼行業與著眼長鋼相結合,堅持走出去與請進來相結合,堅持黨性鍛煉和意志磨練相結合,堅持拓寬視野思維和提升管理能力相結合,堅持授課學習和交流研討相結合,堅持課堂學習和實地參觀學習相結合。課程安排六個單元,分別為:開學典禮及意志磨煉,理論學習及黨性教育,管理思想及實踐,行業形勢及長鋼發展,聚焦一流思危思進,能力展示和成果檢驗。

為保證培訓預期目標的實現,公司配套制訂了《首鋼長鋼青年干部培訓班管理規定》《首鋼長鋼青年干部培訓班學員考評辦法》,提出了結業論文撰寫要求,給出了結業論文課題方向,編輯印制了《首鋼長鋼青年干部培訓班閱讀資料》。考核為百分制,包括出勤、課堂表現、作業、發言、團隊意識、論文六大項,分別占比5%、5%、20%、30%、10%、30%。每個單項分數的計算均設有計算公式,每個學員的最后得分,為各單項得分按該項目在百分制中的占比折合計算后分數的累加。

培訓班2017年10月31日開班、12月27日結業典禮。30名學員參加學習,共評出6名優秀學員、6篇優秀論文。期間,根據教學計劃,學員到首鋼股份、京唐、敬業鋼鐵等企業參觀學習,到西柏坡、紅旗渠接收紅色革命傳統教育;邀請專家舉辦了“學習新興際華 推進長鋼發展”專題講通過培訓,學員在理論武裝、黨性鍛煉、意志品質、眼界思維、能力作風等方面素質均得到了鍛煉和提升。


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